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这六个关键操作,决定了公司的变革能否成功

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为什么那么多雄心勃勃的变革举措都以失败告终?看看成功转型的公司是如何做的:它们将变革视为一个持续的过程;将变革整合到公司的运营节奏中;它们明白组织能量是一种稀缺资源,很用心地管理它,并专注于从中层开始推动转型;它们明白重大变革需要重大投资,并且会及早获得外部资本。简而言之,成功的转型都是战略转型,这是在当今不断变化的世界中寻求持久成功的公司所必需的。



近年来,几乎所有大公司都开始了某种转型。我们估计,总有超过1/3的大型组织处于转型当中。我们采访的大约50%的CEO报告称,他们公司在过去五年曾尝试重大变革两次或以上,近20%的CEO报告了三次或更多。

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不幸的是,大多数变革项目并不那么具有变革性。尽管它们通常以大张旗鼓的方式开始——包括重大公告和一整套变革宣言——但大多数都没有下文了。我们的研究表明,只有12%的重大变革计划产生了持续的成果。大多数时候,领导层接受了令人失望的结果,然后翻篇,几年后再推出另一个项目。例如,一家著名的美国银行,在短短四年内启动了三个重大重组项目,最后全失败了。


大可不必如此。在过去的二十年中,我们与数十家公司合作,有效地帮助到他们的业务转型,同时研究了数百家其他公司的尝试。我们的分析揭示,成功变革与失败变革之间的差异,在于六个关键操作。



视转型为一个持续的过程


大多数转型努力都被构建为分裂的计划——有明确的开始和结束。高管设定了一个雄心勃勃的目标,定义了一系列旨在实现它的举措,指派领导者管理变革,然后监控绩效,直到计划完成。


当大多数业务转型是暂时的——即暂时偏离“正常”——或者,如果变革涉及实施新的ERP系统时,这种模式可能是有意义的,但它并不适合在如今高度动态的环境中完成重大变革。大多数公司处于(或应该处于)持续转型的状态,不可能“重新冻结”和“退出”。那些最成功的案例,都是认识到转型必须是持续的,并相应地精心策划其项目。


戴尔科技就是一个很好的例子。当迈克尔·戴尔在2013年将公司私有化时,他知道他想将这家PC制造商转变为广泛的基础设施技术领域的领先者。他还认识到,要做到这一点,他需要团队持续努力,将绩效推向新高。


从2014年开始,戴尔的高管会议集中在所谓的戴尔议程(Dell Agenda)上。这个议程累积了公司当时面临的最严重的问题,也意味着戴尔必须进行最重要的变革才能成功转型。特别值得注意的是戴尔议程的持续性。当一个问题成功解决后,它被移除,一个新问题取而代之。这个持续解决运营、组织和战略问题的过程产生了非凡成果。从2014年到2023年,戴尔科技的市值大幅增长,实现了超过10倍的增长。价值的激增证明了公司在商业PC、服务器、存储解决方案和其他关键基础设施技术等领域新建立的领导地位。




将转型纳入公司的运营节奏


转型往往被视为与公司运营分开,并由一个不同的项目管理办公室处理。然而,大多数情况下,两者都应该被视为每个管理者日常工作的一部分。


以艾伦·穆拉利(Alan Mulally)成功领导福特汽车公司2006年至2014年转型的方法为例。掌舵后不久,他引入了严格的商业计划审查(BPR)流程,其中包括每周与整个高管团队开会。BPR在团队整合方面发挥了关键作用,围绕着引人注目的愿景和被称为“一个福特”(One Ford)的整体战略。


基于“一个福特”的战略,公司剥离了阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃。它终止了与马自达的乘用车合资企业,并停产了水星品牌(Mercury)。福特还简化了其车型的车辆平台和标准化组件,从而实现了显著的成本节约和产品质量的提高。资产销售的收益和重组带来的成本节省,以及外部融资,被用于创建汽车、卡车和SUV的“平衡业务”。福特由此重振了其标志性品牌,包括福特F-150皮卡和野马,让自己从一个濒临破产的遗迹转身为行业领袖。



明确管理组织能量


当变革消耗的能量超过生成的能量时,变革就会失败。这就是为什么,不断破坏同一组人的工作常态的倾向是有问题的。随着时间的推移,组员可能开始忽视进一步的变革请求,甚至积极抵制它们。我们的研究表明,如果一个组织试图同时改变两个以上的主要工作常态,失败的可能性会大大增加。例如,想想看一个场景,公司的销售被要求在新圈定的领域销售,同时要推广新扩大的产品和服务组合。在这种情况下,销售们的战斗力很可能会下降。所以,组织的能量很重要,但在变革期间很少得到有效管理。


在成功的变革中,领导者会明确地界定,受到项目每个方面影响最大的员工和职能,并且确保没有任何团队会同时改变多个例行流程。所以每项改变都被仔细地排序,以限制干扰,并防止组织疲劳开始蔓延。成功会得到认可和奖励,为变革努力注入能量和热情。


以维珍澳大利亚航空公司(Virgin Australia)的转型为例。在整个转型过程开始时,维珍澳航的每个方面都被仔细排序。公司在新飞机和技术方面进行了重大投资,重组了总部,重组了营销和销售职能,增强了采购团队的能力,并引入了新的客户服务创新。领导层评估了每个变化将如何影响员工,并有意识地安排了数百个相关举措,以避免在任何时候给组织的任何一个部分带来过度负担。不必要或较低优先级的行动被暂时或永久地搁置,这释放了组织带宽。领导层应用了一个简单的经验法则:优先考虑对乘客最重要的变化,并淡化或消除那些不重要的变化。战略部署和重点使维珍澳航能够快速行动,但不会让员工筋疲力尽。



利用志向,而不只是目标

打开管理层的思维


在典型的转型努力中,尤其是扭亏和重组,最初的步骤是寻找外部对标。然后,这些标杆被用来设定自上而下的成本和人员削减目标,组织的任务就是找到方法实现这些目标。虽然这种方法可能看起来很严谨而且数据驱动,但它很少会激发变革性思维。依靠对标往往会将“可能的艺术”限制在他人已经取得的成就上,实际上将转型目标设置得太低了。


真正的转型需要突破性思维并超越当前的实践,通常借助于新技术。以Adobe为例,该公司为创意服务专业人士开发了180亿美元的软件。2011年,当它宣布打算将其整个产品线转移到云端时,这一战略哪怕不是革命性的,也被认为是异常雄心勃勃的。Adobe可以参考的标杆很少,它只有从根本上重塑公司商业模式的远大志向。


转向云端显著影响了公司的产品开发、运营和市场推广策略。例如,Adobe传统上每18-24个月发布一次软件版本更新,就会引入新功能。但在云端,产品可以不断更新、测试和发布,这需要更灵活、基于敏捷开发的产品方法论。


Adobe还在继续转型,最近是基于生成式AI的突破。仅在2023年,该公司就为其软件推出了100个新功能和更新,包括许多先进的AI工具。它通过三个新的图像生成器扩展了AI产品线“萤火虫”(Firefly)。除了惊艳之外,这些创新的广度和高质量已经牢固确立了Adobe 作为专业创意工具的领先制造商。



由中层推动变革


大多数转型计划都是自上而下的:高管团队设定目标,依靠较低的组织级别找出如何实现这些目标的方案。然后,方案通常是自下而上执行的。虽然这种方式可以有效地减少浪费,但很少产生持久的结果。为什么?因为持久的改进,需要改变工作内容与完成工作的方法。要靠跨越整个公司的智慧和深厚的经验来识别这些变化,这就需要一种“中层推动”(middle-out)的方法。


高管通常远离日常运营,无法理解真正需要改变的事情。因此,自上而下的解决方案往往是肤浅的或至少是短暂的。与此同时,一线经理通常缺乏挑战现有流程的情境,因此只在边缘修剪而不是提出重大变革。但中层管理者往往有足够的经验来看到当前运营中的缺点,并且不会太接近地面以至于迷失在杂草中。


270亿美元的全球生物制药公司安进(Amgen)就是一个很好的例子。2013年,公司CEO鲍勃·布拉德韦(Bob Bradway)和他的团队着手重塑公司,该公司已有30多年的历史,正在努力应对其最成功的几种药物专利的到期。目标是将安进重新定位为一个敏捷、以患者为中心的强大公司,能够快速开发突破性药物。


对于每个转型项目,布拉德韦和他的团队选择了两个中层领导——一个VP级的“项目负责人”和一个主管级的“项目联络员”。这两位将把转型项目作为他们的优先关注点。中层推动的方法为安进公司提出了更好的解决方案。结果很耀眼。从2013年到2022年,该公司的批准药物数量翻了一番,从13种增加到27种。更多的药物是畅销药。2013年,安进只有3种药物的销售额达到10亿美元或更多。到2022年,它已经有了9种。值得注意的是,转型仍在继续,布拉德韦和他的团队不断将安进推向更高处,这一点从安进以280亿美元收购地平线治疗公司(Horizon Therapeutics)就可以看出。




以大额外部资本启动变革


在我们的研究中,几乎所有失败的转型都没有得到足够的资金支持。许多领导者试图通过削减成本来为它们提供资金支持。虽然这种策略听起来很有吸引力,但通常是不够的。仅靠提高效率和减少浪费通常无法提供足够的财务资源。


相比之下,几乎所有成功的转型都利用了资本市场。例如,外部资本在推动T-Mobile从2013年到2020年的增长方面发挥了至关重要的作用。约翰·勒格尔于2012年接任CEO后不久,他和团队承认,要实现公司所需的转型,需要大量投资,于是决定借70亿美元来启动全面转型。他们开始消除那些有利于运营商,但损害消费者的讨厌的业内做法,将T-Mobile重新定义为“非运营商”。公司开始在报价中包含税费,以免让客户意外。无限服务成为标准,合同和全球漫游费被取消。iPhone被整合到T-Mobile网络中,该公司大力投资收购频谱以增强覆盖范围。最后,T-Mobile获得了额外的190亿美元,用于2020年以660亿美元收购了其在美国电信业的竞争对手斯普林特(Sprint)。


转型计划总是承诺突破性的结果,但大多数从未实现。成功转型的公司则采取了完全不同的操作。他们的领导者将变革视为一个持续的过程。将变革整合到公司的运营节奏中。他们明白组织能量是一种稀缺资源,很用心地管理它,并专注于从中层开始推动转型。永远不要忘记重大变革需要重大投资,他们及早(并且经常)获得外部资本。简而言之,成功的转型都是战略转型——这是在当今不断变化的世界中寻求持久成功的公司所必需的。


关键词:转型


迈克尔·迈金斯(Michael Mankins)帕特里克·利特尔(Patrick Litre)| 文

迈克尔·迈金斯是贝恩公司组织和战略实践的领导者和合伙人,常驻奥斯汀。他是《时间、才能、能量:克服组织拖累,释放团队生产力》(Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power,哈佛商业评论出版社,2017年)的合著者。帕特里克·利特尔 是领导贝恩公司全球转型与变革实践的合伙人,常驻亚特兰大。

飞书、Pi | 译校 程明霞 | 编辑








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